Leadership en entreprise : transformation en cours

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Le leadership… vous avez forcément vu ce terme en Une d’un magazine ou lors d’une conférence. Mais si la notion est connue depuis longtemps, sa structuration en véritable démarche est bien plus récente dans les grandes entreprises. Transformation managériale, nouveau rôle des managers d’autant plus dans un monde incertain… Le leadership évolue et est une clé de la culture des entreprises.

« Il y a encore 10 ans, j’avais été frappée de voir que les organisations chez qui on intervenait n’avaient pas de modèle, pas de conviction autour de : c’est quoi un manager, c’est quoi un dirigeant, qu’est-ce qu’il doit incarner, qu’est-ce qu’il doit porter ? », confie Dounia Tazi, directrice des opérations, Icsi. « Et je parle là du leadership en général, sans faire le focus sur le leadership en sécurité, qui n’est finalement qu’une composante du leadership global. »

A l’époque, chacun avait son style de management et de leadership. On retrouvait des éléments communs bien sûr, issus des écoles que les managers avaient suivies… et des conférences. Rappelez-vous de cette période avec des conférences type « shows », où de grands chefs d’orchestre, de grands restaurateurs, des hommes politiques venaient exposer leurs méthodes, leurs modèles. Les managers passaient alors d’inspiration en inspiration, d’une figure à un autre héros… sans modèle établi, sans réflexion durable.

Fin du management paternaliste ou prescriptif : les entreprises matures entreprennent une transformation managériale

Aujourd’hui c’est très différent. Toutes les entreprises matures ont leurs propres programmes et modèles de leadership, leurs « manifestes ». Il y a eu un véritable changement. Elles ont travaillé sur leur philosophie, leurs valeurs, leur vision et aujourd’hui elles ont un positionnement. Elles disent clairement « voilà ce qu’on attend de vous, comme postures et comme pratiques » et proposent d’importantes formations au leadership.

Aujourd’hui, l’époque du management paternaliste ou prescriptif est finie. Les entreprises ont entrepris des programmes de transformation managériale et demandent à leurs managers de l’écoute, de l’incarnation, de la bienveillance, une capacité d’arbitrage… Si ces « compétences » prennent des appellations différentes et si leur poids est variable selon les organisations, on retrouve tout de même largement, partout, ces mêmes fondamentaux. Le leadership en sécurité s’inscrit alors dans ce programme de transformation managériale, il ne peut pas fonctionner tout seul ou différemment. Être un leader en sécurité requiert donc les mêmes attendus : écoute, exemplarité, arbitrage…

Aujourd'hui, les entreprises demandent à leurs managers de l'écoute, de l'incarnation, de la bienveillance, une capacité d'arbitrage.

Dounia Tazi, directrice des opérations de l'Icsi

L’arbitrage est au cœur de la transformation

On a aussi le sentiment d’être arrivé au bout de l’hyperprocéduralisation et du côté directif/prescriptif. Les organisations se lancent aujourd’hui dans des programmes dits « de simplification »… Un chantier bien difficile, peut-on observer. Mais la volonté est là, pas de doute. L’idée est de dire qu’au final, c’est l’opérateur ou le manager de première ligne qui va devoir faire le tri parmi toutes les injonctions qu’il reçoit. Et on doit l’aider à ça. L’arbitrage est un des principes du leadership importants que nous portons : comment donner à la sécurité la place qui lui revient parmi d’autres enjeux qui sont eux aussi importants ?

Le manager d’aujourd’hui facilite, anime une réflexion collective, navigue dans l’incertitude

Il y a aussi une tendance assez forte à inciter les managers, à tous les niveaux, à retourner sur le terrain. Pour comprendre l’activité, pour mieux prendre en compte la réalité du travail. Chose qui n’a pas été facile bien sûr avec la pandémie de Covid-19… Les managers de 1re ligne se sont retrouvés, sans préparation, à accompagner leurs équipes dans des situations bouleversées, sans avoir toutes les réponses.

On s’éloigne donc de plus en plus du manager qui gère, planifie de manière linéaire… Et on va aujourd’hui vers des leaders qui facilitent, qui animent une réflexion collective, qui influencent… et qui intègrent un niveau d’incertitude beaucoup plus important dans le quotidien de leurs équipes.