Les nouveaux enjeux du management pendant la crise

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DOSSIER - La crise de la Covid-19 : un révélateur et accélérateur de changements pour la gestion des risques

Pendant la crise de la Covid-19, le basculement massif et soudain vers du travail à distance a poussé les managers à réinventer leurs pratiques du jour au lendemain. Cela a également généré une problématique accrue de prévention des risques psychosociaux dans les entreprises : « zoom fatigue », vies professionnelles et vies personnelles entremêlées, enfants à la maison, angoisse liée à la Covid… La « santé mentale » des salariés devient même un sujet de société : on parle alors de « vague psychologique » de la crise. Quels enseignements peut-on tirer sur les nouvelles modalités et pratiques de management pour le futur ?

| L’essor du travail à distance |

Nous l’avons vu tout au long de la crise, la pandémie a eu un effet « loupe » et a accéléré des révolutions en cours, notamment celle du digital. Le management à distance et le management hybride (présentiel + distanciel) en sont des exemples emblématiques, et deviendront des modes de management de plus en plus courant.

Avant la crise, la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (DARES) estimait en effet à 9 % le nombre de travailleurs français ayant recours au télétravail occasionnellement. En septembre 2021, ils sont encore 21 % même si la tendance est à la baisse. On peut sans doute estimer que l’on ne retrouvera pas les niveaux d’avant crise : de nombreuses conventions de télétravail ont été signées, notamment dans les grands groupes, et les salariés français ont expérimenté un nouveau rapport au travail. C’est sans doute la plus grosse transition vécue ces dernières années dans le monde du travail.

| Devenir manager à distance du jour au lendemain ne s’improvise pas |

Pendant la crise, les managers se retrouvent subitement à distance de leurs équipes. Comment s’adapter ?

Du point de vue de la prévention des risques et de la sécurité

Il s’agit d’inventer des solutions pour maintenir, à distance, un haut niveau de sécurité.
On a pu voir notamment :

la mise en place de visite à distance, que ce soit pour les visites sécurité ou même pour des visites de contrôle par les Autorités ;
une augmentation du temps de coordination ;
une nouvelle posture managériale, le « manager autrement » dans la proximité et l’écoute du terrain.

Dans chaque entreprise, il faudra capitaliser sur les solutions inventées pendant la crise et en retirer le meilleur.

Emmanuelle Léon, professeur de management à ESCP Business School, décrit 3 dérives courantes du manager causées par l’éloignement :

la pathologie du reporting,
la communication déshumanisée,
ou le syndrome « loin des yeux, loin du cœur ».

Ces dérives partent souvent de la croyance que l’on peut appliquer à distance les mêmes pratiques de management que « dans le monde d’avant ». Il s’agit au contraire de manager autrement. L’enjeu ? Conserver de la proximité avec ses équipes, préserver le lien social et lutter contre l’isolement, assurer une continuité d’activité dans des conditions totalement différentes.

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| Préserver l’humain au travail |

Si le travail à distance se généralise pendant la crise, il induit également un risque accru de déshumanisation du travail et un chevauchement entre les vies professionnelles et les vies personnelles des salariés. Les limites du droit à la déconnexion se font sentir : pour compenser leur absence physique, les salariés se rendent « sur-disponibles » et on parle assez vite de « zoom fatigue ».

La prévention des risques psychosociaux et la préservation du bien-être des salariés est ainsi devenu une autre problématique de santé publique durant cette pandémie. Jean-Pierre Brun, expert du cabinet Empreinte Humaine, spécialisé dans le conseil en qualité de vie au travail, s’est intéressé à mesurer la « vague psychologique » de la Covid dans le monde de l’entreprise. En partenariat avec Opinion Way, son baromètre sur « l’état psychologique des salariés français » estime que 50 % des salariés étaient en détresse psychologique en décembre 2020 et que 31 % risquaient la dépression.

Emotions et sécurité

Les émotions ne sont pas vraiment des indicateurs de pilotage pour la gestion de la sécurité dans les entreprises. Et pourtant, selon Isabelle Simonetto, docteur en neurosciences, il est crucial de les prendre en compte :

« Prendre en compte la sécurité dans une entreprise, c’est accepter que les salariés vont ressentir des émotions […] Dénier cette réalité, c’est un peu comme si vous cassiez les indicateurs du tableau de bord de votre voiture, vous n’avez plus d’information. »

« Ce qui va générer le plus d’émotions négatives, c’est l’incertitude. Et cette incertitude va provoquer une focalisation sur des éléments incertains, au détriment de la sécurité. »

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La gestion de l’incertitude est ainsi une mission clé du manager. Et de ce point de vue, de nombreuses bonnes pratiques de managers ont été identifiées pendant la crise :

Animer des temps d’échanges collectifs
Planifier des temps informels
Appeler individuellement et régulièrement les membres de son équipe pour prendre des nouvelles
Rendre l’implicite explicite et éviter l’improvisation
Communiquer en toute transparence
Être vigilant au coût humain de la performance
S’affranchir du réflexe « présence = travail ».

| Préserver le lien social, un travail collectif |

Mais tout ne repose pas sur le manager ! Toujours selon le baromètre Empreinte Humaine/Opinion Way, les managers font même partie des populations particulièrement à risque d’un point de vue des risques psychosociaux. Jean-Pierre Brun, directeur du cabinet Empreinte Humaine, les appelle ainsi « des athlètes industriels ».

Lire le témoignage complet de Jean-Pierre Brun

Les représentants des salariés et les services de santé et sécurité au travail ont leur rôle à jouer, et ont développé de nombreuses pratiques en ce sens pendant la crise :

Les cellules d’écoute
Les numéros verts
Les enquêtes régulières auprès du personnel

De même, sur le terrain, de nombreuses initiatives voient le jour pour recréer du lien social et la solidarité s’organise :

Pendant la crise on a observé une grande solidarité au sein des équipes, avec des contacts téléphoniques réguliers, des cafés à distance… quelque chose de spontané qu’il nous faut garder et encourager, on revient au b.a.-ba du lien social !

Paul Duphil, secrétaire général OPPBTP - webinaire du 1er actobre 2020

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