Témoignage

Covid-19, l'apport des neurosciences : comment fonctionne notre cerveau en situation d'incertitude ?

Isabelle Simonetto, docteur en neurosciences Isabelle Simonetto, docteur en neurosciences

Comment fonctionne notre cerveau en situation perturbée ? Quelle place alors pour la sécurité ? De quels outils le manager dispose-t-il pour piloter la sécurité dans l’incertain ? Témoignage d’Isabelle Simonetto, docteur en neurosciences & conférencière, Addheo.

 

| Comment fonctionne notre cerveau en situation perturbée ? |

Pour comprendre cela, il faut remonter 30 000 ans en arrière… Car entre l’homme de Cromagnon et nous, le cerveau… n’a pas changé  ! Notre cerveau est toujours paramétré pour assurer la survie de l’espèce. C’est sa priorité.

Aussi, dans une situation perturbée, un hiver très rude il y a 30 000 ans ou une crise sanitaire aujourd’hui, le cerveau réagit. Comment ? Il déclenche des signaux corporels, fabrique de l’adrénaline, de la vasopressine et d’autres neurotransmetteurs qui décuplent l’énergie et permettent de se focaliser sur la problématique à résoudre. Cette focalisation, cette adrénaline, rompent l’équilibre interne et c’est ce qui va déclencher des émotions, ici la peur. C’est cette peur qui va nous permettre d’agir, de fuir, de combattre…

Faisons un parallèle avec une voiture. Grâce à un système électronique, en cas de problème de pression, de température, une alarme se déclenche. Si vous supprimez les alarmes de votre voiture, vous n’avez plus de feedback sur ce qui se passe dans votre voiture !

Chez l’espèce humaine, les alarmes sont les émotions. Si vous les supprimez, vous supprimez la possibilité d’agir. La survie de l’espèce dépend de nos émotions, qui permettent de déclencher les actions.

 

| Quels sont les circuits de traitement de l'information dans notre cerveau ? |

Les informations qui arrivent à notre cerveau passent d’abord par le thalamus. Il existe ensuite deux circuits possibles de traitement :

  • Dans le circuit long, l’information va être traitée par le cortex pré-frontal, siège de la raison, du rationnel, de l’analyse, puis par le système limbique (mémoire émotionnelle). La collaboration des deux systèmes va permettre une réponse adaptée. Le circuit forme ainsi une boucle entre le système rationnel et le système émotionnel. C’est le circuit classique.
  • Le circuit court s’active quand l’information est considérée comme dangereuse, toxique. L’information ne passe pas par le cortex pré-frontal, va directement dans le système limbique (mémoire émotionnelle). On se prive d’analyse, mais l’avantage c’est  que la réponse, la réaction, sont beaucoup plus rapides.

 

| Emotions et sécurité font-elles bon ménage ? |

Prendre en compte la sécurité dans une entreprise, c’est accepter que les salariés vont ressentir des émotions et parfois être mal. Cela va permettre des actions efficientes. Dénier cette réalité équivaut à détruire de l’information. C’est un peu comme si vous cassiez les indicateurs du tableau de bord de votre voiture, vous n’avez plus d’information.

Mais prendre en compte la sécurité dans une entreprise, ce n’est pas non plus être sur la boucle courte, qui conduit à ne focaliser que sur une seule chose. Vous pouvez alors manquer d’autres signaux et ne plus être en sécurité.

Prendre en compte la sécurité, c’est réguler les émotions : les identifier et les comprendre.
Ce qui va générer le plus d’émotions négatives, c’est l’incertitude. Et cette incertitude va provoquer une focalisation sur des éléments incertains, au détriment de la sécurité.


 

| Quels outils permettent au manager de créer de la certitude dans l'incertain pour garantir la sécurité ? |

Il y a trois besoins, humains, auxquels il faut répondre pour donner de la certitude dans l’incertitude.

1. D’abord les gens doivent pouvoir se projeter, anticiper.

Pourquoi ? J’ai un problème, il faut que je trouve comment le résoudre. Et tant que je n’ai pas trouvé comment le résoudre,  je vais « tourner en rond » : il n’y a pas de clôture du problème, il n’y a pas de clôture cognitive. Les outils managériaux pour donner le pouvoir de se projeter sont :

  • Le briefing. Cela permet de prendre la température de vos équipes, de recueillir de l’information, savoir pour qui l’incertitude est insupportable.
  • Le pré job briefing. Cette parade de fiabilité, utilisée dans l’aéronautique et le nucléaire, consiste à poser cinq questions : Quel est le résultat attendu ? Quels sont les risques, dont le pire ? Quelles parades vont être mises en place, individuellement et collectivement ? Quelles sont les situations propices aux erreurs ? Quel est le retour d’expérience sur cette activité ?

2. Ensuite, l’espèce humaine a besoin de confiance pour naviguer dans l’incertitude.

Car quand vous faites confiance, neurobiologiquement, vous fabriquez de l’ocytocine, de la dopamine. Ceci diminue entre autres   le stress et l’agressivité. Les outils managériaux pour générer la confiance sont :

  • Une communication simple et claire.
  • Le débriefing. Avoir un feedback transparent est essentiel : là on a    fait bien, là non, et on le dit.

3. Enfin, on a tous un besoin d’appartenance.

Comment faire alors avec des gens en télétravail ? Les outils managériaux pour renforcer l’appartenance :

  • Une communication remontante, n’hésitez pas à concerter l’équipe.
  • Le débriefing : faites un feedback transparent à vos équipes. Et des points réguliers, prévisibles.

Pour créer de la certitude dans l’incertitude, 4 parades de sécurité sont donc à votre disposition : le briefing, le pré job briefing, le débriefing et une communication simple, claire, adaptée, remontante.

Télécharger le témoignage de d'Isabelle Simonetto en PDF

 

Télécharger

 

 

| Le webinaire en replay |