La normalisation de la déviance : comprendre le phénomène et le prévenir
La normalisation de la déviance : comprendre le phénomène et le prévenir
La normalisation de la déviance est un processus lent où de petits écarts successifs aux standards de sécurité sont progressivement tolérés parce qu’ils facilitent ou accélèrent la production et n’ont pas de conséquences visibles immédiates. Petit à petit et sans s’en rendre compte, les organisations consomment leurs marges de sécurité, jusqu’à l’accident.
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Mis à jour le 04 novembre 2026
Autrice : Estelle Fournel pour l’Icsi
Supervision scientifique : Denis Besnard et Hervé Laroche
| En bref |
- La normalisation de la déviance décrit une dérive lente qui conduit à considérer comme normal un risque initialement identifié comme excessif ou inacceptable.
- Il existe des facteurs récurrents à la normalisation de la déviance : des délais de production serrés, une tension forte entre les pressions économiques et les exigences de sécurité, des contraintes importantes dans le travail, des règles et procédures inadaptées, obsolètes ou trop nombreuses.
- À l’intérieur d’une organisation, ce phénomène est très difficile à détecter. Pour cela, il faudra adopter une culture interrogative qui veille au maintien d’une vigilance collective constante, même après de longues années sans accident grave.
|| Qu’est-ce que la normalisation de la déviance ?
La normalisation de la déviance est un phénomène décrit par la sociologue Diane Vaughan, dans le cadre de son enquête sur l’accident de la navette spatiale Challenger, en 1986.
Dans le quotidien des opérations, une organisation peut être amenée à faire des compromis avec la sécurité pour atteindre un objectif (de performance de production, de rentabilité, d’allégement des contraintes dans le travail, etc.). En l’absence de dysfonctionnements graves, d’incidents ou d’accidents, cette première déviation est considérée comme « acceptable ».
Par la suite, de nouveaux compromis sont faits, augmentant encore, à chaque fois, l’écart par rapport au niveau de risque initialement défini. Cette accumulation d’écarts constitue une déviance. Si, par l’habitude ou par des décisions successives, les écarts sont considérés comme acceptables, voire sont attendus, alors la déviance est normalisée. L’organisation est maintenue dans l’illusion que la dégradation de son standard initial de sécurité est sans conséquences.
La normalisation de la déviance décrit cette accumulation des écarts au fil du temps. C’est une dérive lente qui conduit à considérer comme normal un risque initialement considéré comme étant excessif, inacceptable. Dans l’organisation, personne ne sait plus vraiment quel était le standard de sécurité initial et à quel point on s’en est écarté. C’est ce qui rend ce phénomène difficile à détecter.
Les dérives des arbitrages en sécurité - ©Icsi (2026)
|| Quels sont les facteurs qui peuvent générer un phénomène de normalisation de la déviance ?
Parmi les facteurs récurrents de normalisation de la déviance, on peut trouver :
- Des délais de production serrés. La normalisation de la déviance est fréquente dans des activités à forte deadline. Plus la date butoir approche, plus on peut avoir tendance à s’arranger avec la sécurité.
- Une tension forte entre les pressions économiques et les exigences de sécurité. « Les acteurs gèrent cette tension entre enjeux économiques et de sécurité en déviant régulièrement de certaines normes de sécurité, parce qu’ils estiment ou se font dire que leur application rigoureuse serait néfaste pour la performance économique de l’entreprise ». Extrait du Cahier Les facteurs humains et organisationnels : un état de l’art.
- Des contraintes fortes dans le travail. On peut tous l’observer dans notre quotidien. On cherche parfois à prendre de petits raccourcis : faire la même chose en moins de temps, en s’évitant une tâche qui semble être inutile ou travailler avec un matériel qui n’est pas tout à fait adapté mais « qui fait l’affaire ».
- Des règles et procédures inadaptées, obsolètes, trop nombreuses. Si certaines règles et procédures sont inadaptées ou obsolètes, les individus, les collectifs (et même les managers !) auront tendance à prendre l’habitude de s’en affranchir pour continuer le travail. Cela peut également s’observer lorsqu’il y a une perte de sens de la règle. Si les règles et procédures sont trop nombreuses et qu’il est impossible de les retenir toutes, le risque est grand que certaines règles ou procédures soient « oubliées » et donc peu respectées.
Important : Tous ces facteurs ne sont pas des cas exceptionnels. C’est le quotidien des entreprises. Et cela impose une vigilance collective constante.
|| Comment détecter la normalisation de la déviance dans mon organisation ?
A l’intérieur d’une organisation, la normalisation de la déviance est difficile à détecter.
Pourquoi ?
- Parce qu’elle s’est installée dans le temps et qu’elle est le fruit d’une dérive collective. Les esprits sont focalisés sur le présent et le futur proche, en oubliant les alertes passées, les décisions antérieures, les compromis déjà consentis, etc.
- Parce que les acteurs peuvent avoir intérêt à taire la déviance (pour ne pas se faire taper sur les doigts lorsqu’ils signalent une anomalie ou un contournement de règle, pour continuer à faire leur travail comme ils le souhaitent, etc.).
Le premier réflexe est d’adopter une culture interrogative, un des attributs pour une culture de sécurité performante. L’organisation « veille au maintien d’une vigilance collective constante, même après de longues années sans accident grave. Elle combat l’autosatisfaction (« la situation est sous contrôle »), les simplifications excessives (« il suffit de respecter les procédures »). Elle favorise le doute (« le prochain accident n’a jamais été aussi près »), les signalements et alertes. »*
*Extrait du Cahier La culture de sécurité : comprendre pour agir. Groupe de travail de l’Icsi « Culture de sécurité » (2017).
|| Quels indicateurs permettent de détecter une dérive avant un accident ?
Il n’y a pas d’indicateurs magiques. À vous de créer vos propres indicateurs selon vos risques majeurs, la réalité de vos opérations et les dérives potentielles que vous souhaitez surveiller.
Des situations qui doivent vous alerter :
- À ressources constantes, on produit de plus en plus.
Exemple : il y a 4 ans, on faisait un chantier avec une équipe de 4 personnes. Depuis 2 ans, on le fait à 3 personnes et parfois même à 2 en situation dégradée. - Les « règles qui sauvent » sont contournées et les managers ferment les yeux.
- Vous avez une culture de site ou une culture d’entreprise qui valorise systématiquement les performances de production.
Exemple : les bonus des managers sont calculés sur des performances de production, mais pas sur des exigences de sécurité.
Quelques questions à se poser
- Considérons-nous certains risques comme « acceptables » alors qu’il y a quelques années, ils ne l’étaient pas ?
- Les alertes de sécurité ont-elles perdu leur caractère exceptionnel ?
- Des problèmes de sécurité perdurent-ils alors qu’ils ne sont plus signalés ?
- Avons-nous tendance à fermer les yeux collectivement sur un contournement de règle ? Cela concerne-t-il un risque majeur de l’organisation ?
- En général, nos arbitrages du quotidien privilégient-ils la production ou la sécurité ?
- Sommes-nous prêts à prendre des pénalités de retard pour maintenir nos standards de sécurité ? Ou au contraire avons-nous tendance à fermer les yeux pour finir le chantier et satisfaire le client ?
|| Quelles parades pour prévenir la normalisation de la déviance ?
1. Développer le leadership managérial : les arbitrages et la présence terrain
Le leadership en sécurité est une manière d’agir par le haut. L’ensemble de la ligne managériale – de la direction au manager de proximité - doit incarner la sécurité par les messages, mais surtout par les décisions prises.
- Lire l’article : Donner à la sécurité la place qui lui revient dans les arbitrages
La présence terrain des managers est un facteur important. En passant du temps auprès de leurs équipes, les managers de proximité peuvent se rendre compte des contraintes qui pèsent sur le travail et des pratiques réelles (notamment en matière de sécurité). Ils sont donc bien placés pour détecter des situations de dérive.
Dans ces cas-là, les managers doivent intervenir. Selon Andrew Hopkins, sociologue et spécialiste des organisations hautement fiables (HRO) : « Si vous constatez sans rien dire qu’un travailleur ne respecte pas une règle, celui-ci en déduira que ce comportement est acceptable. Vous devez savoir, en tant que chef, que c’est ainsi que votre silence sera interprété »*.
*Extrait de la vidéo « Pour la sécurité, suivez le guide ! Où donc ? » sur la Safety Academy.
- Lire l’article : Être présent sur le terrain
2. Détecter les signaux faibles : les situations à haut potentiel de gravité
Les situations à haut potentiel de gravité (SHPG) sont des situations où (heureusement) il ne s’est rien passé… mais où des circonstances légèrement différentes auraient pu causer un accident grave. Détecter les dérives autour des SHPG est fondamental pour prévenir les accidents graves, mortels et technologiques majeurs.
- Lire l’article : Repenser le système de défense en profondeur
3. Favoriser l’alerte et la remontée d’information
Lorsqu’une anomalie est détectée sur le terrain, il faut que l’information remonte et qu’elle soit traitée au bon niveau. Pour que cela se produise, un climat de confiance et de transparence est nécessaire à la libération de la parole. C’est l’enjeu d’une culture juste et équitable.
Pour lutter contre la normalisation de la déviance, il faut protéger les lanceurs d’alerte afin que ces derniers ne craignent pas de sanctions s’ils font émerger des dérives de sécurité.
Les représentants du personnel – vigies du travail réel – peuvent également identifier des points d’alerte pour la sécurité.
- Lire l’article : Quel système de remontée d'information ?
4. Adopter des règles de no-go
Parfois, les conditions ne sont pas réunies pour travailler en sécurité. Il est alors préférable de stopper l’activité et de réfléchir collectivement à des solutions pour revenir à une situation maîtrisée. Pour que chacun se sente légitime de dire « stop », les règles de no-go doivent être claires et partagées par tous. Les managers doivent promouvoir cette pratique, essentielle pour la sécurité.
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Questions fréquentes
La normalisation de la déviance est-elle un phénomène individuel ou collectif ?
Le concept de normalisation de la déviance est avant tout utilisé pour décrire un phénomène collectif, organisationnel. Il peut concerner un petit groupe comme l’organisation toute entière.
Comment sait-on qu’on a consommé nos marges de sécurité et qu’on est proche de l’accident ?
Dans la réalité, il n’y a pas d’alarme qui se met à sonner pour vous prévenir. Il n’y a pas de limite explicitement visible mais on peut rechercher la présence de certains indicateurs.
À quels niveaux hiérarchiques peut-on observer un phénomène de normalisation de la déviance ?
A tous les niveaux de l'organisation :
- Au niveau managérial, cela se concentrera sur la place accordée à la sécurité dans les arbitrages et sur les situations où les managers « ferment les yeux » face à des contournements de règles ou des situations dégradées pour privilégier la production, les délais, les coûts, etc.
- Au niveau des équipes terrain, on observera davantage des contournements de règles et procédures pour faciliter le travail, aller plus vite, travailler avec moins de ressources, etc
Quels sont les grands accidents liés à la normalisation de la déviance ?
L’accident de la navette Challenger en 1986, mais aussi Deepwater Horizon en 2010 ou les crashes des Boeing 737 MAX en 2018-2019.
| Références bibliographiques |
- Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
- Legendre, Laroche, Crotti, Madinelli (2026). 73 secondes, la catastrophe de la navette Challenger. Petit à petit.
- Daniellou, F., Simard, M. et Boissières, I. (2010). Facteurs humains et organisationnels de la sécurité industrielle : un état de l’art. Les Cahiers de la sécurité industrielle, Foncsi.
- Groupe de travail de l’Icsi « Culture de sécurité » (2017). La culture de sécurité: comprendre pour agir. Les Cahiers de la sécurité industrielle, Icsi.
