Dialogue social : 7 points-clés pour co-construire la sécurité

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Développer un dialogue social de qualité n’est pas forcément une chose aisée : des intérêts divergents, une diversité d’acteurs, des cultures métier et des logiques professionnelles différentes. Comment créer un climat de confiance et de transparence ? Il n’y a pas de baguette magique… mais de nombreuses bonnes pratiques ! Cela supposera néanmoins que chaque acteur du dialogue social joue le jeu à parts égales, avec en ligne de mire : la co-construction en matière de sécurité.

#1. Accepter la diversité des acteurs et la diversité des points de vue

Pour Bernard Dugué, enseignant à l’INP Bordeaux, « une des principales caractéristiques d’une organisation est sa diversité » : diversité d’acteurs, de logiques professionnelles, de perceptions, d’intérêts, d’attentes, de cultures… une diversité source de richesse mais aussi de complexité.

Cette diversité nécessite de mettre en place un dialogue, de favoriser les échanges, les confrontations de points de vue, de respecter des opinions pluralistes. Chaque acteur doit pouvoir être entendu et se sentir sur un pied d’égalité à la table des discussions du dialogue social. Cela suppose le respect de chacun, de l’écoute et de la bienveillance.

On peut sortir des stéréotypes inter-groupes par l’expérience et le contact. Plus on est en contact avec l’autre, plus on voit que nos idées préconçues n’ont pas lieu d’être. Pour réussir, il est nécessaire de savoir réinterroger ses croyances et de se remettre en question au niveau collectif.

Maria Koutsovoulou, spécialiste du dialogue social ESCP Business School

#2. Faire un état des lieux

Le dialogue social permet de construire une vision partagée de la sécurité : pour un dialogue de qualité, il faut partir d’une même base, s’accorder sur les fondamentaux, les méthodes de travail, partager un vocabulaire commun.
Il sera nécessaire de définir ensemble :

les points forts et les points à améliorer, les sujets prioritaires
les risques les plus importants à traiter
les axes de prévention et les solutions possibles

Il peut parfois être utile de faire également un état des lieux sur le fonctionnement même du dialogue social dans l’organisation : contexte de l’entreprise, fonctionnement du CSE, qualité du relationnel, association du CSE aux démarches de prévention, formation des acteurs, etc. Le but ? Définir les pistes de progrès pour faire du dialogue social un outil permettant d’améliorer la prévention dans l’entreprise.

La qualité du dialogue social ne se mesure pas au nombre de réunion.

Groupe d'échange "Dialogue social et culture de sécurité" de l'Icsi. Extrait du cahier "Dialogue social et culture de sécurité".

#3. La formation des acteurs

Tous les acteurs du dialogue social – membres de direction et représentants du personnel - doivent être formés aux enjeux de sécurité.
Pour les nouveaux élus du CSE, la formation de base, prévue par le code du travail et payée par l’employeur, est bien sûr indispensable mais insuffisante. Il est nécessaire de la compléter par des formations spécifiques, intégrant notamment une sensibilisation à la culture de sécurité et à la prise en compte des facteurs organisationnels et humains de la sécurité.

Pour les membres de direction, il est tout autant nécessaire de se former sur ces sujets, au risque de voir un déséquilibre de formation s’installer avec les représentants du personnel.

#4. Le dialogue social se construit dans le temps

Le dialogue social nécessite de la constance, une certaine stabilité.
Il faut donc se donner du temps :

pour que les différents acteurs puissent préparer les dossiers, préparer leurs arguments, sortir des situations d’urgence, pour que les représentants du personnel consultent les salariés ou fassent appel à des expertises externes par exemple.
pour construire la confiance entre les acteurs. Si les interlocuteurs du dialogue social changent tous les deux ans, il faut rebâtir une relation de confiance à chaque fois, repartir de zéro pour apprendre à travailler ensemble.
pour sortir des bureaux et aller sur le terrain. C’est un enjeu pour l’ensemble des acteurs du dialogue social. La direction et les managers doivent aller sur le terrain pour appréhender le travail réel, et les représentants du personnel doivent pouvoir être le plus possible au contact des équipes, discuter avec les salariés des situations de travail qu’ils jugent problématiques.

#5. Associer les représentants du personnel tout au long des projets de changement

Dans le cadre d’un projet de changement - technique, organisationnel, etc. - peut-être que la tentation sera grande pour une direction d’entreprise de présenter aux représentants du personnel un projet ficelé « aux petits oignons », pensé dans les moindres détails, un dossier sérieux et solide, respectant l’obligation légale de consultation du CSE.

C’est extrêmement louable mais laisse peu de place aux représentants du personnel pour formuler des propositions sur les contours du projet. Il est préférable de sortir de ce simple formalisme pour associer les représentants du personnel dès les phases de conception – idéales pour faire de la prévention - jusqu’aux phases de mise en œuvre, d’implémentation.

#6. Avoir des marges de manœuvre dans les négociations

Des études scientifiques se sont intéressées à l’analyse des interactions entre les différents partenaires sociaux. Elles ont représenté l’impact du contexte du dialogue social sous le terme de « température » :

Une température haute correspond à un contexte où les partenaires sociaux vont avoir des marges de manœuvre pour négocier, co-construire efficacement avec les autres parties. Les facteurs qui augmentent la température : une économie forte, une communication fluide entre les parties prenantes, la confiance, etc.
Une température basse décrit un contexte où les acteurs sont tenus de respecter les positions de leurs groupes d’appartenance et ont peu de marges de manœuvre. Dans ce contexte, les acteurs sont figés, campent sur leurs positions initiales, ce qui empêche un dialogue social coopératif. Les facteurs qui diminuent la température : de mauvais résultats financiers, une forte centralisation des décisions, un manque d’identification, etc.

#7. Adapter les modes de management au dialogue social

Un management descendant, directif, peu ouvert à la discussion avec les salariés et leurs représentants n’est donc pas un mode de management adapté à la mise en place d’un dialogue social de qualité dans l’entreprise.

A l’inverse, un management participatif, ouvert à la discussion sur le travail, à la transparence et à la diversité, créera les conditions d’un dialogue social ouvert et pérenne où chaque acteur peut apporter sa pierre à l’édifice.